In den letzten 3 Jahrzehnten, in denen die IT-Abteilungen in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen haben, war der Wertschöpfungsbeitrag noch sehr groß. Heute fragt man sich: Wie groß ist der Wertschöpfungsbeitrag aktuell und wo kann die IT die Geschäftsprozesse im Unternetithmen noch weiter unterstützen? Dazu ist es wichtig, mit den Fachbereichen eng zusammenzuarbeiten, deren Demands aufzunehmen, um herauszufinden: Wo muss sich die IT hin entwickeln, damit  sie die Geschäftsprozesse des Unternehmens unterstützen kann und einen Wertschöpfungsbeitrag leistet?

Hierzu ist ein entsprechendes Management mit Controlling notwendig, damit die Zahlen geprüft werden und die IT-Governance, die im Management abgebildet wird, professionell durchgeführt wird.

Ein Leit- und Leistungsbild hat zwei Funktionen. Zum einen  bildet es einen internen Kunden mit den verschiedenen Unternehmensfachbereichen ab. Dann stellt sich die Frage: Was bringt die IT an Wertschöpfung? Das ist die Leistung, die die IT dem internen Kunden, sprich dem Fachbereich erbringt. Dieser Punkt ist wichtig, damit die IT den Druck der Rechtfertigung etwas verliert. Meist heißt es: Die IT ist zu teuer, das ist ja nur ein Kostenfaktor. Wichtig ist, dass die Entwicklung dahingeht, dass die IT nicht nur ein Kosten- sondern eben auch ein Wertschöpfungsfaktor darstellt. Das kann dann auch ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein, wenn ein Unternehmen eine  entsprechend leistungsfähige IT hat, die die Prozesse unterstützt und in den verschiedenen Fachbereichen Prozesskosten gesenkt werden. Das heißt, das Leit- und Leistungsbild kann Klarheit in die Kostendiskussion bringen.

Zum anderen ist es für den IT-Mitarbeiter eine Orientierungshilfe. Wo will die IT hin? Und was ist dabei mein Beitrag im Gesamtunternehmen? So kann beim einzelnen Mitarbeiter der Gedanke verdeutlicht werden: Was sind denn eigentlich die Ziele des Unternehmens?

Dies sollte natürlich in der IT-Abteilung selbst entstehen. Aber es muss die verschiedenen Anforderungen der verschiedenen Unternehmensfachbereiche miteinbeziehen: In welche Richtung will sich der einzelne Bereich entwickeln? Welche Anforderungen ergeben sich aus den Geschäftsprozessen und wie können diese in der IT umgesetzt werden?

Methodisch kann dazu das sogenannte KANO-Konzept hilfreich sein. Dieses unterscheidet zwischen den Basisleistungen – also den Leistungen, auf die der Kunde keinesfalls verzichten kann, damit nicht lange Ausfallzeiten entstehen –  und was sind vielleicht Begeisterungseigenschaften, bei denen die IT selbst innovativ wird und die Geschäftsprozesse durch neue Technologien unterstützt und optimiert.

Das ist gepaart mit der Tendenz, dass immer mehr Basisleistungen – wie Supportleistungen – outgesourct werden. Entsprechend muss dann die IT-Abteilung immer innovativer werden und die Rolle des Business-Consultant einnehmen. Das bedeutet: Entscheidet sich das Unternehmen, Basisleistungen kostengünstig auszulagern, sollte die IT-Abteilung nicht entsprechend verkleinert und zusammengespart werden, sondern sich neu orientieren um seinen Wertschöpfungsbeitrag zu leisten. Dann kann es sogar sein, dass IT-Kosten steigen, aber gleichzeitig die Kosten in verschiedenen Fachbereichen sinken.

Ja, mehr oder weniger. Die Basisleistungen werden früher oder später in jedem Fall outgesourct. Wenn man sich dann intern trotzdem weiterhin halten will, ist es wichtig, noch innovativer zu werden.

Man könnte es aber auch unabhängig davon betrachten und sagen: Die It-Abteilung hat natürlich erst dann die Ressourcen, innovativer zu werden, wenn die Basisleistungen outgesourct wurden.

Kundenorientierung und Kundenmanagement sind extrem wichtig. Das sind die wesentlichen Grundvoraussetzungen, damit die IT überhaupt ein Leit- und Leistungsbild entwickeln kann. Schließlich muss es die Anforderungen des Kunden kennen.

Es darf jedoch kein Ping-Pong-Spiel werden, nach dem Motto: Die Fachbereiche wissen nicht was sie wollen, dann können wir natürlich auch nichts machen. Sondern die IT soll vielmehr beratend tätig werden für die Businessbereiche und den Kunden steuern. Dies bedeutet, dass man selbst als IT entsprechendes Know-How über die Geschäftsprozesse braucht um das Kundenbindungsmanagement aktiv durchzuführen.

Das IT-Controlling soll dabei helfen die entsprechenden Methoden zu finden und Prozesse zu etablieren, die auch eingehalten werden sollen. In der Praxis heißt das: Der Kunde soll direkt mit dem zuständigen Key-Accounter sprechen und sich nicht an irgendeinen ITler wenden. Das wäre der eine Controllingpart.

Der andere ist der Kostenfaktor. Und da sprechen wir von der IT-Leistungsverrechnung. Damit soll die IT die Services, die sie erbracht hat, abrechnen. Die Kosten werden also intern so verrechnet, damit dem Kunden klar wird, wofür er konkret bezahlt. Diese Transparenz – vor der sich die IT auch etwas fürchtet – ist das beste Argument, damit sich die IT bei der ständigen Kostendiskussion auch behaupten kann. Wenn man das so nicht macht, werden die IT-Kosten im Unternehmen gesammelt und auf alle verteilt, ohne dass der Kunde weiß, wofür er jetzt eigentlich bezahlt.

Die konkrete Leistungsverrechnung schärft auch das Verständnis der Fachbereiche, IT-Leistungen nicht einfach so unbegrenzt in Anspruch zu nehmen. Es wird bewusst, dass z. B. eine Lizenz einen bestimmten Preis hat und man stellt sich dann vielleicht eher die Frage: Wieviele Lizenzen benötigen wir denn tatsächlich? Entsprechend kann sich das dann auch insgesamt auf die Kostensteuerung positiv auswirken, weil weniger Ressourcen verschwendet werden.

Genau, so könnte man das sagen. Hier muss man aber häufig erst Überzeugungsarbeit leisten, da die IT damit oft noch nichts zu tun hatte. Sie fürchtet sich also häufig zunächst vor dieser Transparenz und fühlt sich möglicherweise sehr kontrolliert. Dass sie dadurch jedoch ihre Leistungsfähigkeit zeigen und beweisen kann, dass muss oft erst bewusst gemacht werden.

Eine Aufgabe ist die Methodensicherstellung, damit beispielsweise das Anforderungsmanagement vernünftig etabliert wird.

Aber vor allem auch die Leistungsverrechnung. Und das ist eine große Herausforderung. Das heißt, das alte Servicemodell läuft aus, ein neues Servicemodell wird etabliert. Dabei muss beachtet werden, dass dies auch effizient gestaltet wird. Eine ständige Kostenkontrolle muss erfolgen. Das heißt: Wie sind die Preise von der IT kalkuliert worden und spiegeln diese auch die tatsächlichen Kosten wieder?

Es sind also auch hier wieder klassische Controlleraufgaben, nämlich die Sicherstellung der Rationalität im Unternehmen. Dafür muss dann auch das entsprechende Zahlenmaterial geliefert werden. Und das IT-Controlling steht auch IT und den Fachbereichen und beratend zur Seite. Und schließlich ist auch die gesamte Kostensteuerung Aufgabe des Controlling.

Das Wort Controlling ist leider nah am deutschen Wort „Kontrolle“. Das es jedoch nicht immer so viel mit reiner Kontrolle zu tun hat sondern aus dem Englischen „to control“ – also steuern – kommt, sehen viele nicht.  Also allein vom Wortgebrauch her, fehlt häufig schon die Akzeptanz.

Im Idealfall wird das IT-Controlling als kritischer Berater wahrgenommen. Dies ist jedoch nicht immer die Praxis – vor allem nicht, wenn es sich selbst als reinen Zahlenlieferanten sieht und  nicht mehr tut. Häufig werden massenhaft Kennzahlen erhoben ohne zu prüfen: Brauchen wir die überhaupt und wenn ja, wofür?

Ja, vor allem in Richtung Zielorientierung und Entscheidungsunterstützung. Das sind die Bereiche, in die die Entwicklung des IT-Controllings noch mehr gehen müsste. Vielen Unternehmen gelingt dies schon gut – anderen noch nicht, die sind da noch nicht im Fortschritt angekommen.