Unternehmenssteuerung / Controlling

Unternehmenssteuerung / -Controlling

Wertorientierten Unternehmensteuerung ist die Basis für unternehmerischen Erfolg. Die Versorgung der Führungskräfte mit entscheidungsrelevanten und aussagekräftigen Informationen, als Hauptaufgabe des Controllings, ist eine wichtige Voraussetzung dafür.

Innovative Ansätze der Unternehmenssteuerung reichen von der Strategieentwicklung, über die Bestimmung von Aktionsfeldern bis zur Umsetzung und Überwachung unternehmerischer Maßnahmen.

Intelligente Controllingkonzepte ermöglichen es, die aktuelle Position des Unternehmens in den verschiedensten Profitabilitäts- und Leistungsbereichen präzise zu bestimmen und auf Schwachstellen möglichst früh aufmerksam gemacht zu werden. Nur so können wirkungsvolle Maßnahmen im Rahmen der Unternehmenssteuerung identifiziert und umgesetzt werden.

Wir bieten Ihnen vor diesem Hintergrund einen breiten Erfahrungsschatz an Know-how im Bereich Unternehmenssteuerung und Controlling. Mit bewährten Analysen und Methoden finden wir vor dem Hintergrund Ihrer Unternehmenssituation den richtigen Lösungsansatz.

Sprechen Sie uns für ein unverbindliches Erstgespräch einfach an.

Typische Leistungsfelder

  • Differenzierte Strategieentwicklung nach Branchensituation und Marktposition
  • Gestaltung von strategischen Leitbildern
  • Organisational Change: Von der reinen Leittung zur unternermehrischen Verantwortung
  • Entwicklung von Controlling-Konzepten zur Performance- und Profitabilitätsüberwachung
  • Entwicklung von Ziel- und Steuerungssystemen
  • Aufbau bereichsspezifischer Controlling-Instrumente
  • Prozesskostenoptimierung
  • Optimierung von Budgetierungs-Prozessen
  • Konzeption und Erstellung von Business Cases
  • Konzeption und Erstellung von Business Plänen
  • Marktorientierte Kalkulation von Produkten
  • Entwicklung und Einführung von Kostenrechnungsansätzen
  • Durchführung von Kalkulationen
  • Konzeption von Berichtsstrukturen, Reports und Dash-Boards nach Empfängergruppen
  • Erstellung von Informationsflussanalysen
  • Durchführung von Sensitivitätsanalysen
  • Durchführung von Informationsbedarfsanalysen

Top Thema: Balanced Scorecard - Führen mit ganzheitlichen Kennzahlensystemen

Die BSC ist nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern auch ein Managementkonzept

Die Fähigkeit, strategische Visionen in konkrete Zielvorgaben und klares operatives Handeln von Mitarbeitern in allen Unternehmensbereichen zu übersetzen, stellt heute einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar. Wenige Managementkonzepte erhalten in diesem Zusammenhang so starke Aufmerksamkeit, wie das der Balanced Scorecard (BSC). Der Begriff BSC kann übersetzt, als ausgewogene Kennzahlenübersicht charakterisiert werden. Der Grundgedanke, der sich dahinter verbirgt, umfasst ein unternehmensweites ganzheitliches Management- und Kennzahlensystem, das gegenüber traditionellen Ansätzen deutliche Vorteile besitzt. Der BSC-Ansatz hilft, wichtige Zusammenhänge im Unternehmen aufzudecken und ein isoliertes Bereichsdenken zu vermeiden. Dies fördert Flexibilität und Aktionsgeschwindigkeit, die für Unternehmen in dynamischen Umwelten entscheidende Erfolgsfaktoren darstellen.

Die BSC verbindet finanzielle mit nicht-finanziellen Zielen zur Unternehmenssteuerung

Bei dem Konzept der BSC werden ausgehend von der Strategie die Unternehmensziele abgeleitet und mit entsprechenden Steuerungskennzahlen verknüpft. Dabei werden neben den traditionellen finanziellen Zielgrößen auch nicht-monetäre, also nicht in Geldeinheiten ausdrückbare Perspektiven einbezogen. Die nicht-monetären Ziele sind über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den Finanzzielen des Unternehmens verbunden. Traditionell werden dazu die Perspektiven “Markt/Kunde”, “Interne Prozesse” und “Mitarbeiter” vorgeschlagen. Diese sind jedoch nicht als starr zu betrachten, sondern entsprechend der individuellen Unternehmenserfordernisse auszuwählen.

Die BSC hilft über Frühwarnindikatoren auf Schwachstellen im Unternehmen schneller aufmerksam zu werden

Für jede der Perspektiven werden Kennzahlen bestimmt. Sie dienen zum einen der Zielvorgabe durch die Festlegung von Sollwerten und zum anderen der Erfolgskontrolle mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen. Das entstehende Kennzahlensystem setzt sich sowohl aus finanziellen Ergebniszahlen als auch aus sogenannten Leistungstreibern zusammen. Leistungstreiber dienen als vorlaufende Indikatoren dazu, möglichst frühzeitig auf Fehlentwicklungen in Unternehmensbereichen aufmerksam zu machen, bevor sich die negativen Folgen unbeeinflussbar im Finanzergebnis niederschlagen. Somit können wichtige Erfolgsfaktoren des Unternehmens aktiv in den Steuerungsprozess einbezogen werden. Zur Erreichung der Kennzahlenziele sind entsprechende Maßnahmen einzuleiten und umzusetzen. Flankierende Anreizsysteme dienen dazu, das  Handeln der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen konsequent auszurichten.

Die BSC erhöht bei Mitarbeitern das Verständnis über Steuerungszusammenhänge im Unternehmen

Der ganzheitliche Charakter der BSC spiegelt sich insbesondere darin wider, dass sie zum einen mehrere Unternehmensperspektiven einbezieht und zum anderen den Prozess von der Strategieentwicklung bis zur zielorientierten Maßnahmenumsetzung unterstützt. Die BSC trägt bei unternehmensweiter Einführung dazu bei, Transparenz über bestehende bereichsübergreifende Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu schaffen und jedem Mitarbeiter den Beitrag seiner Arbeit zur Erreichung der letztendlich finanziellen Unternehmensziele zu verdeutlichen. Insbesondere der gemeinsame Zielfindungsprozess wirkt in Richtung einer einheitlichen Sprache und eines gemeinsamen Verständnisses bezüglich der Erfolgsfaktoren des eigenen Unternehmens.

Die BSC beseitigt die Nachteile rein finanzieller Kennzahlensysteme im Unternehmen

Im Gegensatz zu der rein finanziellen Perspektive, bei der nur die Finanzziele als gewünschtes Ergebnis der Strategieumsetzung festgelegt werden, bieten die nicht-monetären Dimensionen konkrete Ansatzpunkte, um diese Ziele zu erreichen. Die Kennzahlen der einzelnen Perspektiven sind dabei nicht als isoliert voneinander zu sehen. Vielmehr sollten sie die Beziehungen verdeutlichen, inwieweit Verbesserungen in den operativen Leistungen zu einer Steigerung des finanziellen Ergebnisses beitragen. Die Qualität der Ursache-Wirkungs-Ketten kann dabei über einen Vergleich der nicht-monetären Kennzahlentwicklung mit der finanziellen Zielerreichung erfolgen. Eine Verbesserung der Leistung in den nicht-monetären Perspektiven ist bei richtiger Bestimmung der Leistungstreiber stets auch mit positiven finanziellen Auswirkungen, wie höherem Umsatz oder geringeren Kosten, verbunden.

Die BSC ist ein wichtiges Anreizsystem zur Mitarbeitermotivation und -beurteilung

Die Einführung der BSC in Unternehmen sollte ressourcenschonend erfolgen und die Mitarbeiter integrieren, damit nicht ein weiteres verwaltungsintensives und wenig akzeptiertes Steuerungsinstrument entsteht. Letztendlich erfordert auch die Einführung einer BSC ein “Change Management“. Um die Akzeptanz der BSC bei den Mitarbeitern zu fördern und damit den Erfolg der BSC sicherzustellen, sind die mit der Einführung der BSC verfolgten Ziele und Vorteile zu kommunizieren.

Erfahrungen zeigen, dass die Motivation der Mitarbeiter zusätzlich gesteigert wird, wenn die Zielerreichung in den Kennzahlen auch in die Mitarbeiterbeurteilung einfließt und mit den Anreizsystemen verbunden wird. Die Kennzahlen sind so auszuwählen, dass sie guten Gradmesser für die Erreichung der festgelegten Ziele darstellen und nach Möglichkeit aufwandsarm erhoben werden können. Dabei ist auf im Unternehmen bereits festgehaltene Kennzahlen aufzusetzen.

Die Verfeinerung und Optimierung einer BSC im Unternehmen ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess

Der Auswahlprozess für geeignete Kennzahlen kann unter Umständen langwierig sein. Es ist im vornherein schwer zu beurteilen, ob sich die Kennzahlen in der Unternehmenspraxis auch tatsächlich bewähren. Deshalb ist es besser mit einigen, einfachen Kernkennzahlen zu starten und das System mit der Zeit zu verfeinern und zu optimieren. Die optimale Kennzahlenstruktur hängt dabei von den individuellen Gegebenheiten in der jeweiligen Branche und im Unternehmen ab. Es existieren eine Reihe beispielhafter Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven, die Unternehmen als Orientierungspunkt dienen können.

Damit die BSC im Unternehmen gelebt wird, muss sie aktiver Bestandteil des Reportings sein

Entscheidend ist, dass die Kennzahlen von den Mitarbeitern akzeptiert und von diesen auch beeinflusst werden können. Um die BSC wirksam in der Unternehmensorganisation zu verankern, müssen ihre Inhalte in bestehende Kommunikationsstrukturen aufgenommen werden. In entsprechenden BSC-Reportings sind die Kennzahlen der Perspektiven für die Unternehmensbereiche mit Soll- und Istwerten festzuhalten. Ebenso sind die eingeleiteten Maßnahmen zur Erreichung der Sollwerte zu dokumentieren. Cockpit-Charts mit einem optisch ansprechenden Layout sollten über den Fortschritt in den einzelnen Kennzahlen schnell und übersichtlich informieren.

Die BSC hilft bei richtiger Anwendung den Unternehmenserfolg zu steigern

Unter der Voraussetzung einer angemessenen Einführung ist die BSC ein wirkungsvolles Steuerungsinstrument, das über verbesserte Transparenz, konsequente Wertorientierung und erhöhte Motivation der Mitarbeiter zu einem nachhaltigeren Unternehmenserfolg führt.

In unserem Buch „Balanced Scorecard und Controlling“ werden die 100 wichtigsten Fragestellungen zum Thema Balanced Scorecard im Kontext des Controlling kompetent und praxisnah beantwortet:

  1. Unternehmenssteuerung und Controlling
  2. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
  3. Geschichte der BSC
  4. Funktion der BSC als Kennzahlensystem
  5. Funktion der BSC als Managementansatz
  6. Gestaltung eines BSC-Projektes im Unternehmen
  7. Wahl und Ausgestaltung der BSC-Perspektiven
  8. Umsetzung der BSC in der Unternehmensorganisation
  9. Integration der BSC in das Management-Reporting
  10. Anpassungsbedarf der BSC im Zeitablauf

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Balanced Scorecard und Controlling

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